FGC Consulting

La théorie des contraintes est un concept qui demande de focaliser les actions d’améliorations sur les goulots qui déterminent la capacité globale de l’entreprise.

Elle se base entre autre sur les 3 points suivants :

Le déséquilibre entre charge et capacité est devenu inévitable, il existe donc toujours un goulot quelque part dans le système.

Une heure perdue sur le goulot c’est une heure perdue pour l’usine donc une heure de Chiffre d’Affaires perdue.

Une heure gagnée sur un non-goulot n’est qu’un leurre.

Voici 3 exemples d’application de la TOC dans les industries du bois et de l’ameublement :

• Fabricant de cuisines à la commande
• Fabricant de menuiseries bois à la commande
• Fabricant de meubles

 

Fabricant de cuisine à la commande

C’est le cas d’une PME commercialisant et produisant des cuisines à la commande. Le besoin en volume est de 120 à 150 meubles par jour. Le taux de service de la société est faible du fait de commandes incomplètes et de retard de livraison.

La mise en oeuvre de la Théorie des Contraintes s’est déroulée selon les 5 étapes.

Identifier la contrainte

Après un diagnostic sur l’ensemble des ressources, il s’est avéré que le goulot est la cadreuse d’assemblage des meubles. Un temps technologique de 3 minutes est nécessaire pour chaque cycle. La société travaillant sur 8 heures, le volume maximum journalier est de 160 meubles. L’ensemble des autres ressources (débit, usinage, approvisionnement matières, ..) ont une capacité supérieure.

Exploiter la contrainte au maximum

Il s’est avéré, que la cadreuse n’arrivait pas à atteindre cette cadence théorique. Diverses actions ont été mise en place :

• Mettre la cadreuse en ligne afin d’éviter les manutentions amonts et avals et donc de générer des arrêts et des rebuts.
• Avoir un système de signalisation afin de contrôler l’enchaînement des cycles et d’éviter les arrêts intempestifs
• Mise en place de maintenance préventive sur la machine (TPM)
• Mise en place des procédures sur le poste.

Subordonner tous les processus à la contrainte

Un ensemble de chantiers LEAN ont été déployés :

• Création d’une ligne de montage en continue partant de la préparation des composants et allant jusqu’à l’emballage et le local expédition.
• Répartition des différents postes le long de cette ligne avec équilibrage en fonction du Takt Time.
• Mise en place de supermarchés le long de la ligne.
• Préparation des composants dans des chariots par commande et contrôle qualité dès la sorte de l’usinage. Le montage d’une commande n’est lancé que lorsqu’un chariot est complet et conforme.
• Lancement de l’optimisation de débit en fonction des commandes à monter et ce avec un décalage de 4 jours avec si nécessaire anticipation sur des composants suivants afin d’optimiser la matière.
• Pilotage du planning commercial des livraisons en fonction des délais minimum de fabrication et de la capacité hebdomadaire de la cadreuse.

Augmenter la capacité de la contrainte

Divers points ont été abordés :

• Amélioration technologique : type de tourillons, colle
• Optimisation du cadrage en mettant plusieurs meubles dans un cycle : largeur optimisée à 1.80m
• Mise en place d’une équipe supplémentaire

Reprendre à l’étape 1 : Amélioration continue

Une fois la capacité augmentée, le goulot va se déplacer. Suite au diagnostic, il s’est avéré que le prochain goulot sera le poste de débit/nesting. Il faudra alors appliqué les 5 étapes sur cette nouvelle contrainte.

 

Fabricant de menuiseries bois à la commande

C’est une PME qui commercialise et produit des fenêtres bois à la commande. Le besoin en volume est d’environ 20 fenêtres par jour. Ces fenêtres sont terminées et peintes en usine. Le taux de service de la société est faible du fait de commandes incomplètes et de retard de livraison.

Le process est le suivante :

• Débit (tronçonnage)
• Corroyage
• Usinage
• Cadrage
• Finition
• Pose vitrage
• Ferrage
• Emballage

La mise en oeuvre de la Théorie des Contraintes s’est déroulée selon les 5 étapes.

Identifier la contrainte

Après un diagnostic sur l’ensemble des ressources, il s’est avéré que le goulot est la centre d’usinage qui travaille les menuiseries commande par commande. Ce centre est capable de réaliser un maximum de 20 menuiseries en 10 heures. L’ensemble des autres ressources est sur-capacitaire.

Exploiter la contrainte au maximum

Il s’est avéré, que cette machine était loin d’atteindre sa cadence nominale. Diverses actions ont été mise en place :

• Mettre un en place une signalisation dès l’arrêt du centre d’usinage (poussières sur cellule (bois en travers, …).
• S’assurer du chargement régulier de la machine.
• Mise en place de maintenance préventive sur la machine (TPM)
• Aménagement du poste de travail et de la partie cadrage manuel associée au poste.

Subordonner tous les processus à la contrainte

Un ensemble de chantiers LEAN ont été déployés :

• Ré-aménagement de l’atelier.
• Suppression des tables à rouleaux sur lesquelles était stockés les composants, et remplacement par des chariots de préparation à la commande.
• Préparation des commandes par chariots dès la sortie du tronçonnage.
• Pilotage du planning commercial en fonction de la capacité de cette machine.
• Contrôle qualité en sortie de débit et en sortie de corroyage.
• Standardisation des matières premières (carrelets).
• Préparation et contrôle des fichiers d’usinage en bureau d’étude.

Augmenter la capacité de la contrainte

Les points évoqués :

• Augmentation du taux d’ouverture de la machine (équipes croisées).
• Externalisation de certains usinage (certains perçages).
• Optimisation des programmes d’usinage.

Reprendre à l’étape 1 : Amélioration continue

A la fin de la mission, la capacité de cette machine était toujours la plus faible. Mais le diagnostic a montré que lorsque la majorité des menuiseries seront livrées avec finition intégrée, le goulot se déplacera sur la ligne de finition. Il faudra alors appliqué les 5 étapes sur cette nouvelle contrainte.

 

Fabricant de meubles

 

Nous sommes dans le cas d’une entreprise avec un nombre d’employés et d’équipements importants commercialisant et fabricant différents types de meubles. Ces meubles sont soit réalisés à la commande, soit réalisés sur prévisions.

L’organisation de la société est basée sur un ensemble d’unités situés sur le même emplacement. Les mêmes équipements se retrouvent dans plusieurs unités. Les mêmes produits peuvent être faits dans des unités différentes.

La société a un problème de faible productivité.

Je ne vais pas vous détailler de processus en 5 étapes, mais vous détailler les diverses contraintes relevées.

Ici, les contraintes ne sont pas des contraintes de ressources, mais des contraintes de croyance et de politique de la société.

Présence de matériel identique dans différents ateliers

Les mêmes machines se retrouvent dans 3 ou 4 ateliers. De ce fait, les volumes demandés à chaque machines sont assez faibles. Les changements de série sont importants. De plus, du fait de la multiplication de ces matériels, les opérations de maintenance sont multipliés. Une rationalisation des ateliers par process permettrait de supprimer certains équipements en ne gardant que les plus performants.

Au niveau de la société, les responsables pensent que cette duplication est un gage de sécurité.

Réalisation de produits identiques dans plusieurs ateliers

Une rationalisation amènerait une meilleure productivité et éviterait beaucoup de manutentions.

Mais ici aussi nous retrouvons la même croyance de “sécurité”

Facturation entre poste de travail

La société a systématisé la facturation entre postes de travail (par exemple entre débit et usinage, entre usinage et perçage). Il s’ensuit une contrainte importante au niveau : des saisies ateliers et du personnel renseignant ces données sur l’ERP. Ce goulot peut être facilement éradiquée : suppression des ces facturations, car la question à se poser est qu’est-ce que cela apporte au client?

Productivité générale

La productivité sur les postes de travail (machines), est très faible. Les équipements sont ouverts 7 heures par jour avec un arrêt de 1h30 à midi et 4h30 le samedi matin. Sachant que les pertes de productivité étant les plus importantes aux démarrages et arrêts de production, il serait judicieux d’augmenter les durées journalières (en supprimant le samedi matin), et même de se rapprocher de la journée continue. La société cherchant aussi à économiser sur sa facture énergétique, cette nouvelle organisation irait dans le bon sens.

Ici, la croyance, c’est qu’en travaillant le samedi matin, le taux de service est amélioré. Mais, s’il y a des retards, des manques, il faut plutôt rechercher la cause racine.

 

Conclusions

La Théorie des Contraintes est applicable dans les industries du bois et de l’ameublement.

• Il existe toujours un goulot.
• Par rapport à ce goulot, il faut appliquer le principe DBR : Drum – Buffer – Rope. Le goulot donne la cadence, un stock tampon (en temps de production) est crée pour utiliser pleinement ce goulot, et enfin, l’ordonnancement est géré par rapport à ce goulot.
• L’exploitation du goulot est améliorée par des chantiers LEAN.
• Les contraintes sont de plusieurs types : Ressources, croyances, normes, politiques d’entreprise.

Et suite à ces 3 exemples, il est évident qu’il est bien plus facile d’améliorer et même de supprimer des contraintes ressources que des contraintes de croyance ou de politiques d’entreprise.

“Nous avons toujours fait comme ça” – “Nous ne pouvons changer nos habitudes” 

Les remises en cause sont très difficiles !!!